Manažérske systémy výroby a ich vývoj
Prínosy zahraničných manažérskych systémov výroby pre slovenské podniky
V oblasti výroby sa manažérske systémy líšia podľa kultúrnych a ekonomických podmienok jednotlivých regiónov sveta. Porovnanie amerického, japonského a európskeho prístupu prináša cenné poznatky, ktoré môžu byť inšpiráciou pre optimalizáciu výrobných procesov v domácich podmienkach.
Americký manažment
- Dôraz na kolektivizmus a celoživotné zamestnanie
- Mzdový systém založený na veku a postup závislý od veku
- Celostný záujem o zamestnanca ako o osobu, vrátane „bottom-up“ riadenia
- Tendencia k silnej centralizácii právomocí s prvkami spolurozhodovania a kolektívnej zodpovednosti
- Vedúci usilujúci sa získať podriadených pre plnenie úloh autoritatívnou silou
- Postupné zmeny ako základ neustáleho zlepšovania
- Vertikálna štruktúra odborov s preferovaním harmónie v kolektíve
Japonský manažment
- Dôraz na individualizmus a krátkodobé zamestnanie s častými zmenami pracovného miesta
- Mzdový systém založený na schopnostiach a výkone, pričom postup závisí od schopností
- Segmentovaný záujem o zamestnanca s riadením „top-down“ a tendenciou k decentralizácii právomocí
- Autoritatívne rozhodovanie vedúcich a individuálna zodpovednosť
- Zásadné inovačné zmeny s horizontálne organizovanými odbormi
- Podpora rozvoja vnútornej súťaživosti medzi zamestnancami
Európsky manažment
Európsky prístup manažmentu je v mnohom podobný americkému, často ho preto označujú ako euro-americký systém. Zdieľa viaceré princípy ako kolektivizmus, centralizáciu právomocí a dôraz na stabilitu zamestnania, no tiež adaptuje prvky z iných systémov podľa konkrétnych podmienok trhu a pracovnej kultúry.
Filozofia a princípy kaizen
Kaizen, pôvodom z Japonska, predstavuje dynamický a kontinuálny proces neustáleho zlepšovania vo výrobe. Jeho cieľom je optimalizácia pracovných procesov prostredníctvom malých krokov, ktoré realizujú samotní zamestnanci priamo na pracoviskách.
Uplatnenie konceptu gemba podľa Massaki Imaia
Slávna publikácia Gemba Kaizen od svetoznámeho odborníka na manažment kvality Massaki Imaia zdôrazňuje význam zamerania sa na kriticky dôležité miesta vo výrobnom a predajnom procese, tzv. gemba, čo znamená „miesto činu“. Patria sem laboratóriá, výrobné linky, dielne, predajné priestory aj zákaznícke centrá, kde dochádza k priamemu kontaktu so zákazníkom.
Práve implementácia drobných zlepšení vo všetkých týchto oblastiach dokáže spoločne výrazne zvýšiť ziskovosť a celkový úspech firmy.
Potreba zmien vo výrobných procesoch
Každý systém štandardizácie a merania výkonu nevyhnutne odhalí viaceré oblasti na zefektívnenie a zlepšenie. Zmeny možno realizovať dvomi základnými spôsobmi podľa Hughesa:
- Skoková zmena – jednorazové, výrazné zlepšenie výkonu
- Plynulé zlepšovanie výkonu – kontinuálny proces optimalizácie
Skoková zmena: cieľ výrazného zlepšenia
Medzi možnosti skokových zmien patrí:
- Implementácia novej technológie
- Zavedenie nových pracovných metód
- Aplikácia nových manažérskych techník
Prekážky efektívneho zavedenia novej technológie
- Nereálne očakávania a nezvládnutie technickej implementácie
- Priebežné zmeny v návrhu technológií
- Problémy s akceptáciou zo strany manažmentu a zamestnancov
- Príliš neskoré zavedenie alebo nesúlad s potrebami trhu
Zavádzanie nových pracovných metód
Nové metódy práce sa obyčajne ťažko implementujú bez súvisiacich zásadných zmien v technológiách, vlastníckych vzťahoch či organizačnej štruktúre. Môžu sa týkať rozsahu pracovných úloh, spôsobu ich vykonávania, organizácie pracovných tímov, dozerania, pracovného času a mzdového systému.
Inovatívne manažérske techniky na zvyšovanie výkonu
Zatiaľ čo skokové zmeny často vyžadujú značné finančné prostriedky, nepretržité zlepšovanie výkonu stavia na efektívnom využití ľudského potenciálu. Známou filozofiou je kaizen, ktorá vychádza z japonskej viery, že nikto by nemal byť nikdy spokojný so súčasným stavom a vždy by mal hľadať nové spôsoby, ako pracovať efektívnejšie a kvalitnejšie.
Princípy filozofie kaizen
- Každé zlepšenie si zasluhuje pozornosť bez ohľadu na jeho veľkosť
- Každý zamestnanec, na každom pracovisku, môže prispieť metódou kaizen
- Postupné, malé inovačné kroky sú cestou k trvalému zlepšovaniu
- Zlepšenia je potrebné realizovať bez zbytočných prieťahov
- Spoluúčasť všetkých pracovníkov na procese zlepšovania je nevyhnutná
- Pre zlepšovateľov je dôležité vytvoriť prostredie dôvery a podpory
- Menšie inovačné zmeny prinášajú nižšie investície a menšie riziko neúspechu
Hughes zdôrazňuje, že cieľovým štandardom je dosiahnutie tzv. siedmich núl:
- Nulové chyby
- Nulová manipulácia
- Nulové poruchy
- Nulové výkyvy vo výkone
- Nulový zotavovací čas
- Nulová veľkosť série
- Nulový navádzací čas
Efektívne riadenie zmien vo výrobnom procese
Riadenie zmien vyžaduje odlišné prístupy v závislosti od typu zlepšenia:
- Pri skokových zmenách ide často o riadené aktivity vedené manažmentom, ktoré si vyžadujú adaptácie a úsilie pracovníkov
- Pri kontinuálnom zlepšovaní sa využíva tvorivosť a angažovanosť samotných zamestnancov ako hnacia sila transformácie
Úspešné zvyšovanie výkonu je neodmysliteľne viazané na kvalitu pracovnej sily – jej vzdelanie, tréning a motiváciu. Moderné manažérske systémy preto kladú dôraz na rozvoj ľudského kapitálu ako základnú oporu efektívnej výroby.
