Aby organizácia dokázala prežiť, musí sa neustále prispôsobovať okolnostiam a udalostiam, ktoré vznikajú v jej bezprostrednom ako aj v okolitom prostredí.
Zmena je dôležitá, vyskytuje sa čoraz častejšie. Môže byť rušivá, hrozivá a nepríjemne nepredvídateľná, ale môže taktiež poskytnúť príležitosť na skutočnú tvorivosť.
Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje- čiže z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie. Možno predpokladať, že zmena, ktorá ovplyvní len jedného človeka, bude zvládnutá jednoduchšie ako zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.
Úspešná zmena si vyžaduje, aby metódy, techniky, stratégie a implementačné taktiky boli prispôsobené histórii, kultúre a ľudom v organizácii. Existuje celý rad modelov ako uskutočniť zmenu a ako sa s ňou vysporiadať. Každá zmena by mala byť zmenou plánovanou. Nanútená zmena vždy vedie k odporu, má väčšinou neočakávané dôsledky- aj také, že sa v konečnom dôsledku neuskutoční.
Potenciál organizácie – schopnosť výkonu; súhrn možností, schopností ľudí v organizácii konať
– čím je podnik zdravší, tým má vyšší potenciál; jeho nevyužitie znamená pre organizáciu nevyužitie šancí, ktoré má; Riziko predstavuje negatívnu odchýlku
– normálny stav – je dynamický stav, v ktorom sú šance a riziká vyrovnané
– môže byť kladný (za zmenu), alebo záporný (proti zmene)
– z hľadiska veľkosti potenciálu za zmenu platí zákon najsilnejšieho a najslabšieho potenciálu: „Na začiatku zmeny je hybnou silou najsilnejší potenciál. Po určitom čase aktivitu preberá najslabší potenciál a stáva sa brzdiacou silou.“ Tento vzťah je hybnou silou zmeny.
Dimenzie potenciálu: 1./ vecná – vyjadrenie identity, podstaty
2./ priestorová – fyzické rozloženie, usporiadanie
3./ časová – meranie a vývoj v určitom čase
4./ účinnostná – stupeň racionality využitia potenciálu
5./ d. účelnosti – užitočnosť využitia potenciálu
Aby sme sa vyhli chaosu pri zmenách, musíme nájsť v organizácii pevný, stabilný bod, na ktorom môžeme založiť zmeny (napr. záujem o zákazníka, nástroje, roly, potreba zodpovednosti…).
Zmeny so sebou prinášajú určité VÝZVY PRE ÚČASTNÍKOV:
1./ byť účastníkom zmeny
– netreba meniť myslenie a zvyky ľudí, treba zmenu uskutočniť tak, aby sa ľudia cítili byť jej strojcami
2./ primeranosť postavenia ľudí
– každý človek si svojou aktivitou určuje svoju rolu v zmene; je potrebné určiť príslušnosť jednotlivých ľudí k týmto skupinám
– existujú 4 základné role pracovníkov: vedie zmenu, nasleduje zmenu, pozoruje zmenu, je obeťou zmeny
3./ schopnosť a možnosť viesť a koordinovať akciu
– zmena je akciou proti dlhodobej kultúre organizácie, preto vznikajú rôzne predstavy o tom, kedy danú zmenu realizovať,
– mylné názory: – zmenu je možné realizovať až po dosiahnutí úplného konsenzu
(nefunguje)
– zmeny by mali začínať zhora, od manažmentu (menej početná kultúra nemôže dlhodobo prevažovať nad početnejšou kultúrou; zmena v drobných činnostiach vyvoláva podstatnú zmenu)
– zmeny prichádzajú do organizácie zvonku ( firma si musí vybrať, či chce byť tvorcom alebo súčasťou dejín – každá zmena vyplýva zvnútra organizácie)
– zmena musí začať od „čistého stola“ (nie je možné založiť zmenu na ničom, základné podmienky ostávajú)
4./ načúvanie
– zachytenie signálov od iných; je možné ich zachytiť dávno pred zmenou; zároveň je potrebné túto zmenu využiť, nielen o nej vopred vedieť
Všeobecné zásady:
– Organizácia je schopná odhaliť svoj potenciál len vtedy, keď dôjde k pokusu o zmenu, inak je tento potenciál skrytý a funguje mechanizmus, ktorý vráti organizáciu do pôvodného stavu.
– Vedomosti, ktoré v organizácii sú, sú vo väčšine prípadov skryté (tiché)- prejavujú sa v rutinných činnostiach; mali by vyjsť na povrch, aby mohli byť využité na tvorbu progresívnej zmeny.
– Neexistuje jednotná šablóna zmien, preto treba prispôsobovať šablóny konkrétnym podmienkam.
– Bez zapojenia ľudí nie je možné dosiahnuť väčšinovú zhodu.
METÓDY REALIZÁCIE ZMIEN
1. progresívne informačné technológie
– výsledkom je integrovaná automatizovaná organizácia
2. couching
– výsledkom je vysoko výkonný vrcholový a stredný manažment
3. učiaca sa organizácia
– výsledkom je organizácia, ktorá je schopná učiť sa z vlastných akcií a z akcií iných
4. metóda tzv. sociotechnických systémov
– výsledkom sú výborné pracovné procesy riadené sebaorganizujúcimi sa tímami
5. vytváranie dynamických systémov
– poznanie štruktúry a politiky organizácie a komunikácie so zákazníkom
6. TQM (Total Quality Management)
7. BPR ( Business Process Reengineering)
– TQM a BPR sú filozofiou vykonávania zmien
výkonnosť TQM
BPR
čas
TQM – zmeny by nemali byť prudké, mali by byť viditeľné len s odstupom času
– je založený na malých, postupných krokoch
– základom je poznanie zákazníka – v prvom rade musíme poznať požiadavky zákazníka a až potom môžeme hovoriť o tom, aký produkt chceme vytvoriť, pomocou akých procesov, ako má vyzerať organizačná štruktúra (aby bola efektná a účinná) a taktiež tímy – celé to stojí na ľuďoch ? aby ľudia zdola pomáhali zvyšovať účinnosť, t.j. ľudia sú nástrojom;
– relatívne úspešná metóda
BPR – prístup radikálnych zmien
– Zásadné premyslenie a radikálne preusporiadanie systému na získanie dramatických vylepšení procesov
– 80-90% reengineeringových akcií je neúspešných
– odpor zamestnancov k zmene
cieľové hodnoty BPR – kvalita
– čas
– proces
– náklady
Reengineering vyvoláva:
1./ lokálne zmeny
2./ interné zmeny
3./ zmeny interface (dodávatelia – odberatelia)
4./ zmeny v sieti
Prekážky pri realizácii zmien:
1. pocit osobnej straty – z využitého času a prostriedkov, o ktoré prichádzajú
2. existujúce zvyky v komunikácii
3. spätné väzby – pre pracovníkov je to systém odmeňovania
4. priepasť medzi rétorikou a činmi
5. mentálne modely – predstavy ako má niečo fungovať
BENCHMARKING
– predstavuje druhý spôsob určenia cieľa zmeny
– učenie sa od najlepších
– proces porovnávania a merania vlastného vykonávania procesov s porovnateľnými procesmi vo vybraných vedúcich organizáciách; účelom je získanie informácií, kde máme odchýlky, ktoré pomôžu organizácii identifikovať a zaviesť zlepšenia
– ide o porovnávanie s najlepšími
účel: – porovnávanie a nie len meranie
– štruktúrovaný proces
– učenie sa od iných
– zameranie sa navonok
– zlepšenie a nie hodnotenie
pri benchmarkingu môžeme používať:
1. výkonnosť – naša vlastná pozícia oproti najlepším
2. proces – čo sa môžeme naučiť od najlepších
3. stratégia – či ideme rovnakým smerom ako najlepší
Typy benchmarkingu:
1. interný – medzi vlastnými organizačnými jednotkami
2. konkurenčný – orientácia len na najlepších v odvetví
3. funkčný – horizontálne porovnávanie – s najbližšími dodáv./odberateľmi
4. b. základov – podniky v rôznych odvetviach – neprepojené odvetvia
PROCES BENCHMARKINGU:
1. fáza – plánovanie
– zisťujeme, ktoré faktory sú v podniku kritické, ako sa to bude porovnávať, merať a dokumentovať
2. fáza – vyhľadávanie
– určovanie partnerov – ochota podniku, s ktorým porovnávame
3. fáza – sledovanie
– pochopenie a dokumentovanie procesov benchmarkingu
4. fáza – analýza
– určenie rozdielov a koreňov rozdielov, výsledkom môže byť aj radarový alebo pavúkový diagram
5. fáza – prispôsobenie
– výber najlepšieho, realizácia samotných zmien, adaptácia na vlastné podmienky
KRÍZOVÝ MANAŽMENT
Kríza – štádium života podniku, kde počas dlhodobého časového obdobia dochádza k nepriaznivému vývoju jeho výkonného potenciálu, trhovej hodnoty, likvidity a pod.
Charakteristické znaky podniku v kríze:
1. podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný
2. podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii
3. podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu trvalo naráža na nedostatok kapitálu
Riešenie krízovej situácie:
A/ preventívne – v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa priebežne
odstraňovali možné zdroje krízy
B/ represívne – uplatnenie krízového manažmentu
KRÍZOVÝ MANAŽMENT
– začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika prechádza z útoku do obrany
– minimalizuje škody a straty
– je tvorený vrcholovými pracovníkmi, doporučujú sa aj externí odborníci (objektívnosť, nestrannosť)
Úlohy KM: – neustále diagnostikovanie stavu podniku, – identifikácia rizík a ich hodnotenie, – návrh opatrení v prípade nežiadúcej situácie, – kontrola týchto opatrení, – ozdravné opatrenia, – preventívne opatrenia, – vzdelávacie procesy, …
MODELY A METÓDY V KM:
– metódy prognózovania
– štatistické techniky (analýza trendov a cyklov, korelačná analýza, matematické modely)
– subjektívne techniky
– SWOT
– metódy časových trendov
– finančné analýzy
Spôsoby vyvedenia podniku z krízy:
– konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl riadiacej práce, metódy kontroly
– sanácie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu
– transformácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na viacero podnikov
– fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším podnikom
Sanácia
– postupy a súbory opatrení, ktoré vedú k oživeniu činnosti podniku
– opatrenia pomáhajú podniku prispôsobiť štruktúru a aktivity zmeneným podmienkam na trhu
– sanačné opatrenia – zníženie ZI, zníženie stavu zamestnancov, uzavretie prevádzky alebo oddelenia a iné – majú pomôcť firme prekonať problémy